reinzhiniring-menedzhmenta-kompanii

Реинжиниринг менеджмента компании

Когда всеобщее управление качеством (TQM) вышло из моды, ее место занял реинжиниринг. Данная концепция — совместное детище американских академиков Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Они утверждали, что руководству компании нужно сесть за стол, нарисовать свои бизнес-процессы, проанализировать их и перепланировать «с чистого листа». Идея казалась панацеей от всех бед — с ее помощью надеялись одновременно сократить расходы, улучшить качество и скорость обслуживания.

Вскоре, однако, слово «реинжиниринг» начало стойко ассоциироваться с чрезмерным объемом рутинной работы, который почти всегда ему сопутствовал. Через 4-5 лет реинжиниринг заслужил такую дурную славу, что от него стали открещиваться даже его создатели. Они заметили, что старшие менеджеры компаний пытаются любым способом отстраниться от каких- либо попыток реинжиниринга, что сводит всю целесообразность процедуры на нет.

Реинжиниринг оказался одной из самых «недолговечных» тенденций управления. От момента публикации первой статьи Хаммера и Чампи до массового поклонения реинжинирингу и его последующей дискредитации прошло всего около пяти лет.

Управление знаниями

Управление знаниями наделало много шума в конце 1990-х. Согласно данной концепции, самым ценным активом компании являются знания: ее интеллектуальная собственность, идеи и опыт. Эти знания существуют в виде файлов, баз данных, а также в головах сотрудников. Методология управления знаниями говорит о том, как систематизировать управление всеми вышеперечисленными объектами. Большая ее часть касается совершенствования корпоративных информационных систем, благодаря которым в каждом подразделении компании знают обо всем, что происходит в других подразделениях. Другие аспекты управления знаниями, скорее, носят социокультурный характер — как стимулировать сотрудников генерировать новые идеи, а также делиться своими идеями и знаниями с коллегами.

С точкой зрения, лежащей в основе управления знаниями, трудно спорить. С ней и правда мало кто спорит, а сама методология все еще в почете. Тем не менее многие схемы управления знаниями, предложенные различными компаниями, были подвергнуты жесткой критике за излишнюю сложность и хранение слишком больших объемов ненужной информации.

Видение, миссия и ценности

Приверженцы корпоративных идеалов предпочитают их не смешивать, но на самом деле все три понятия имеют одинаковый смысл. В основе каждого из них лежит простая идея: определить, что же представляет собой конкретная компания, для чего она работает, какова ее цель — так, чтобы это прежде всего осознали ее сотрудники. Как ни странно, часто проблемы компании связаны именно с отсутствием такого понимания. Если руководство сядет и попытается сформулировать основные положения о компании — что она хочет, а чего не хочет делать, для чего существует, каковы ее корпоративные ценности, — что ж, тем лучше для компании и ее окружения.

К сожалению, на практике миссии в том виде, в котором они сформулированы, мало помогают изменению корпоративного мира к лучшему. Миссии компаний похожи друг на друга, как близнецы-братья — банальная смесь патриотизма и праздничного торта. Но даже если миссия сформулирована коротко и ясно, сама по себе она бессильна что-либо изменить. Людей не изменишь одной фразой, как бы тщательно она не была составлена.

«Жесткие» идеи

На каждую из вышеперечисленных «гениальных» идей приходится по сотне более мелких. Существует множество вариаций на тему контроля качества, например, Six Sigma (методология, которую крайне сложно понять, не то что внедрить), сбалансированная система показателей и бенчмаркинг. Все они говорят о необходимости определить цель и оценить ее. Все в той или иной мере не лишены смысла. Оценка своих показателей относительно показателей конкурентов выглядит настолько разумно, что странно, как бенчмаркинг вообще мог относиться к категории спорных идей. Компании всегда должны сравнивать себя с конкурентами — по крайней мере они обязаны хоть примерно представлять себе, как выглядят на фоне других. Другое дело, что сами по себе оценки не обеспечивают какого-либо роста производительности.

«Мягкие» идеи

Это самая быстрорастущая группа «гениальных» идей. Создается впечатление, что каждую неделю на свет появляется новое решение, которое помогает менеджерам еще лучше управлять подчиненными. Управление по целям сменяется управлением «с выходом в люди» (Management by Walking Around), а оно, в свою очередь, — еще более нелепым управлением «с шатанием среди людей» (Management by Hanging Around). Старшие менеджеры зачастили в кафе, где проводят перерывы их сотрудники, в надежде, что это поможет сплотить команду.

Другие «мягкие» идеи связаны с проблемами профессионального роста. Поскольку строгие иерархии вышли из моды еще лет 20 назад, все современные стили управления обязательно включают в себя обучение молодых сотрудников более опытными — внешними консультантами (коучами) и непосредственными руководителями (наставниками, или менторами).